Organizational Resilience

องค์กรที่ใช้ความยืดหยุ่นเป็นแนวทางปฏิบัติ 

MAY 22, 2020

อเมริกันฟุตบอลเป็นกีฬาที่ผมชื่นชอบมาตั้งแต่สมัยอยู่อเมริกา และในช่วงหลังผมได้เริ่มเล่นเกมอเมริกันฟุตบอลที่ชื่อว่า Madden NFL ก็ยิ่งทำให้รู้ว่าเป็นกีฬาที่มีกลยุทธ์ (Strategy) มีคู่มือ (Playbook) ที่คล้ายการทำธุรกิจ ต้องคอยประสานงานให้คนในทีมทั้งหมด 53 คน ทั้งทีมรุก ทีมรับ และทีมพิเศษ เข้าใจหน้าที่ของตัวเอง เช่น รู้ว่า ณ เวลานี้ที่ตำแหน่งนี้ของสนาม โอกาสที่จะครองบอลอยู่อีก 2 ครั้งจะต้องรุกยังไง ทุกคนมีหน้าที่ต่างกันเหมือนการเต้นเข้าจังหวะ (อาจดูไม่เหมือนจังหวะแต่เป็นคนกำลังตะลุมบอนกัน)

 

อเมริกันฟุตบอลเป็นตัวอย่างที่ดีของหน่วยงานที่มีประสิทธิภาพสูงและมีความยืดหยุ่น เพราะเมื่อเจอกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด เช่น การบาดเจ็บของผู้เล่นคนสำคัญ การเล่นผิดพลาดของทีม ก็สามารถแก้เกมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้ตลอด ซึ่งในความเป็นจริงทีมที่เก่ง ๆ มักจะซักซ้อมสถานการณ์ต่าง ๆ เรียกว่า Situation football เพื่อเตรียมแผนรับมือให้พร้อม รวมทั้งสร้างทีมที่มีผู้เล่นทดแทนกันเป็นตัวสำรองไว้ในกรณีที่เกิดการบาดเจ็บกับผู้เล่นตัวจริง

 

ถ้าเราเอาหลักการของ Resilience Thinking หรือแนวความคิดแบบยืดหยุ่น 

จากบทความที่แล้วมาบวกกับตัวอย่างขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง เราจะได้มุมมองเพื่อนำมาปรับใช้กับองค์กร ดังนี้

 

1. พึ่งพาตนเองเพิ่มแผนสำรอง (Manage Dependency Maintain Redundancy) 

สร้างองค์กรที่มีทีมเป็นเหมือน Startup มีความเป็นทีมที่ยืนได้ด้วยตัวเอง (Self-Organized Team) มีงานวิจัยบางชิ้น แนะนำว่าการทำงานร่วมกันในจำนวน 5-12 คน จะทำให้งานมีประสิทธิภาพ ซึ่งคนทำงานจะมีจำนวนมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของลักษณะงาน ในแต่ละทีมควรมีหลักการ (Principles) ที่ทีมงานสามารถตัดสินใจได้ด้วยตัวเอง ความเป็น Startup จะทำให้คนในทีมได้เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (Continuous Learning) และเพิ่มความสามารถหลากหลาย (Skill Versatility) ที่จะช่วยให้ทำงานได้หลายหน้าที่ โดยสามารถทำงานให้สำเร็จได้ภายในทีม หรือทำงานทดแทนบางส่วนงานได้ ยกตัวอย่างทีมที่ทำงานในโปรเจ็ค Data Science เราอาจจะมีทีมที่ต้องใช้ทักษะด้าน Data Engineering ในการสร้างท่อสำหรับเตรียมข้อมูล ทีม Data Science ที่ทำการสร้างโมเดล รวมทั้งคนทำ DataOps / MLOps ที่จะเอาโมเดลที่ถูกสร้างมาใช้ใน Production และติดตาม (Monitor) เหตุการณ์ต่าง ๆ คนในทีมก็สามารถทำงานคู่กับคนที่มีทักษะด้านนั้น ๆ เพื่อเรียนรู้และเตรียมตัวในกรณีที่เกิดสิ่งไม่คาดคิดเกิดขึ้น ควรจะมีอย่างน้อย 1 คนที่มีทักษะทำแทนกันได้  ซึ่งองค์กรหลาย ๆ องค์กรพอเริ่มโตเป็นองค์กรขนาดกลางถึงใหญ่ก็มีแนวโน้มที่จะมีโครงสร้างองค์กรแบบ Functional มากขึ้น ทำให้ขาดความเป็น Startup ที่มีความคล่องตัว ดังนั้นสิ่งที่องค์กรต้องเตรียมคือ ถ้าส่วนใดส่วนหนึ่งของธุรกิจขาดหายหรือเปลี่ยนแปลงไป เราจะมีทางเลือกอื่นที่จะไม่ทำให้ธุรกิจหยุดชะงักหรือไม่

 

2. ขยับตัวเร็ว คล่องตัวที่จะลุกหลังจากล้ม (Move with Speed and Agility to Recover from Disruption)

เมื่อเรามีทีมงานที่ดี เราต้องให้ความยืดยุ่น ความเป็นอิสระ ลดความซับซ้อนในการตัดสินใจ และรวดเร็วต่อการตอบรับกับสถานะการณ์ที่เปลี่ยนแปลง องค์กรหรือทีมควรมีหลักการคิดในการปฏิบัติ (Principles) และการฝึกฝนที่จะแก้ไขสถานการณ์ ยกตัวอย่างทีมอเมริกันฟุตบอล ที่อาจจะสูญเสียผู้เล่นคนสำคัญ ทีมที่เก่งก็จะเตรียมแผนหรือกลยุทธ์ที่จะลดข้อเสียเปรียบนั้น อาจด้วยการเดินแผนที่คู่ต่อสู้ไม่เคยคาดคิดหรือเตรียมรับมือมาก่อน อีกตัวอย่างของการเพิ่มความคล่องตัวขององค์กรอย่าง Netflix ที่เปิดโอกาสให้ผู้นำในบริษัททดลอง ไอเดียความคิดใหม่ ๆ และลดขั้นตอนกฎระเบียบต่าง ๆ ที่ไม่จำเป็นออก เพื่อให้เกิดการทำงานที่รวดเร็วขึ้น เช่นเดียวกันในขณะที่ประเทศต่าง ๆ ยังกำลังกับต่อสู้กับสถานการณ์โควิด-19  ประเทศที่ฟื้นฟูได้เร็วจะช่วยสร้างความได้เปรียบทางด้านเศรษฐกิจในเวทีโลกได้

 

3. มองไกลแล้วระวังภัยใกล้ (Manage Strategic Foresight & Watch Out for Slow Variables/Feedback)  

เราคงไม่สามารถคาดการณ์ได้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นในอนาคต แต่องค์กรหรือผู้นำในองค์กรควรจะติดตามกระแสความเปลี่ยนแปลงไปในโลกอนาคตในระยะยาว (Strategic Foresight) ในระยะเวลาตั้งแต่ 5 ปีขึ้นไป เพื่อนำมาเตรียมพร้อมปรับยุทธศาสตร์ขององค์กร รวมทั้งมองดูว่าในองค์กรมี Touchpoint หรือตัวแปรกับโลกภายนอกที่องค์กรได้รับข่าวสาร หรือมีผลกระทบ (เช่น ลูกค้า ตลาด อุตสาหกรรม แรงงาน ผู้ผลิตสินค้า นายทุน สังคม สิ่งแวดล้อม และอื่น ๆ) ที่องค์กรเรายังไม่รับรู้ถึงความเคลื่อนไหว ไม่ได้ให้ความสนใจ หรือมีความล่าช้าในการได้รับ feedback นั้น ตัวอย่างตอนผมทำงานที่บริษัทเทเลคอมแห่งหนึ่งในอเมริกาช่วงปี 2000 เป็นช่วงที่เทคโนโลยีด้านนี้มีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ประกอบกับเป็นช่วง dot-com กำลังโตอย่างรุนแรง ตอนนั้นผู้บริหารอาจขาดการรับรู้ข่าวสารด้านการขาย  (Sales) ทำให้เรามีอุปสงค์ (Supply) จำนวนมากที่ไม่สัมพันธ์กับอุปทาน (Demand) ของอุปกรณ์เทเลคอมที่ลดลงอย่างรวดเร็ว Telecom bust ความล่าช้าของข่าวสารถึงผู้บริหารทำให้องค์กรปรับตัวไม่ทัน จึงทำให้บริษัทต้องปรับลดขนาดลง (Downsize) และต้องขายไปในที่สุด เพราะฉะนั้นการคาดการณ์ติดตามปัจจัยที่อาจจะเห็นได้ช้าก็สำคัญ (เช่นกรณีนี้คือ demand ที่เปลี่ยนเนื่องจากตลาด dot-com ตายไป) ความสำคัญของการมีข้อมูลที่ช่วยให้เข้าใจทิศทาง ความหวั่นไหวของตลาด (Market Trend & Sentiment), ความรู้สึกของลูกค้า (Customer Sentiment), อุปสงค์ และอุปทาน (Supply & Demand), ของในคลัง (Inventory), Sales Pipeline ในการบริหารยอดขาย และทรัพยากร และความสามารถในการจ้างงานที่มี (Resource & Recruiting Pipeline) ข้อมูลเหล่านี้จะช่วยให้ผู้นำในองค์กรสามารถเตรียมการสำหรับอนาคตได้ดีขึ้น 

 

4. สร้างคนคิดแบบยั่งยืน (Cultivate Sustainability Mindset)

เราอยู่ในยุคที่สภาพแวดล้อมของโลกเสื่อมโทรมลง มีปัญหามลพิษ สภาพอากาศแปรปรวน เริ่มสูญเสียด้านความหลากหลายทางชีวภาพ (Biodiversity) โรคระบาดที่รุนแรงและขยายวงกว้าง เป็นความเสียหายที่เกิดขึ้นระดับโลก ที่ต้องการความช่วยเหลือจากทุกคน องค์กรในโลก นักวิทยาศาสตร์เตือนว่า โรคระบาดโควิด-19 ที่เราเผชิญอยู่ตอนนี้อาจไม่ใช่ครั้งสุดท้าย ถ้าเรายังใช้ชิวิตอย่างไม่สนใจโลก ถ้ามนุษย์ทุกคนไม่คิดว่าเราเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา เป็นเพียงผู้ใช้ทรัพยากรของโลกเท่านั้น เราคงไม่มีอะไรให้เหลือสำหรับคนรุ่นต่อ ๆ ไป เพราะฉะนั้น องค์กรต้องมีการสร้างคนที่มีกระบวนการทางความคิด (Mindset) ที่มองว่าในฐานะคนในองค์กร และในฐานะประชากรโลก (ไม่ใช่แค่ประเทศ) เรามีส่วนช่วยผลักดันให้องค์กรคำนึงถึงการทำงานแบบยั่งยืน เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมอย่างไร เราเห็นตัวอย่างแล้วว่าภัยพิบัติไม่ว่าขนาดไหน ถ้าเราทุกคนช่วยกัน เราสามารถหาทางแก้ไข ผ่อนคลายได้ ในโลกหลังโควิด-19 ที่นอกเหนือจากการดูแลสุขภาพร่ายกายแล้ว เรายังต้องดูแลสุขภาพของโลกและสิ่งแวดล้อมร่วมด้วย 

 

ช่วงนี้เป็นช่วงที่เราทุกคนจะได้เห็นพัฒนาการในปรับตัวขององค์กร เพื่อที่เราจะได้ใช้ชีวิตกับผลกระทบของโควิด-19 ผมว่ามันเป็นเวลาที่ทำให้เรา (อย่างน้อยตัวผมเอง) ได้เห็นภาพกว้างหลากหลายมิติของผลกระทบของโรคนี้ ที่สำคัญทำให้ผมตระหนักมากขึ้นว่าเราคิดแบบเดิมแค่เอาตัวเองให้รอดไม่ได้แล้ว เราทุกคนต้องช่วยกัน ถ้าเราสามารถทำให้แนวคิดนี้เกิดขึ้นได้กับองค์กรต่าง ๆ ก็จะช่วยทำให้ประเทศไทยฟื้นฟูได้เร็ว ผมว่าประเทศไทยก็มีโอกาสที่จะเป็นผู้เล่นที่มีบทบาทสำคัญในการฟื้นฟูเศรษฐกิจของภูมิภาคและเศรษฐกิจโลกได้อย่างแน่นอน

 

References:

https://www.bcg.com/publications/2020/resilience-more-important-than-efficiency.aspx

https://hbr.org/2020/01/taming-complexity

https://whatisresilience.org/wp-content/uploads/2016/04/Applying_resilience_thinking.pdf

https://www.resalliance.org/tdb-database

บทความโดย
คุณจรัล งามวิโรจน์เจริญ
Chief Data Scientist & VP of Data Innovation Lab
บริษัท เซอร์ทิส จำกัด

Related Posts

Sertis-x-Thaipublica_Resiliencethinking_

CONTACT US

Bangkok Office

Sertis Co.,Ltd. 

Suite No.302, 3rd Floor

597/5 Sukhumvit Road,

Khlong Tun Nuea, Wattana, Bangkok, Thailand 10110

Singapore Office

Sertis International Pte. Ltd.

3 Pickering Street

#03-05 Singapore 048660

© 2020 Sertis Co.,Ltd. All rights reserved.

  • Sertis Facebook
  • Sertis Linkedin
  • Sertis Channel
Sertis-Logo_2020.png